Departamento de personal y recursos humanos en una empresa

El elemento más importante del negocio es aún "el factor humano". Toda esa mecanización de años atrás, que hizo posible enormes aumentos de producción, usando cada vez menos y menos mano de obra por unidad de producto, no ha podido aún eliminar al "hombre" en la industria. Es más: ha hecho al factor humano más necesario. Las complicadas máquinas no pueden funcionar sin la atención humana. Si no se obtiene el elemento humano y la máquina permanece inactiva debido a falta de personal, habrá un alto costo fijo que deberá ser soportado por la compañía. En muchos casos, el aumento de la mecanización ha exigido mayor cantidad de mano de obra especializada que antes, pues el obrero hace uso del sentido común cuando maneja la máquina, cosa que falta completamente aun en la mejor de ellas. Esto ha sido notado por los administradores de las compañías.

En algunas de éstas existe la creencia de que el uso de un buen sistema de control de inventarios, por ejemplo, es un sustituto de personal competente que haga funcionar este sis-tema; que, a, medida que el sistema se va desarrollando, todo lo que pueda ocurrir ha sido ya previsto, estableciéndose normas de rutina y, por lo tanto, el empleo de mano de obra menos calificada dará resultados iguales a los obtenidos con personal de mejor calidad. Las máquinas y los sistemas no podrán ser nunca un sustituto adecuado del hombre. Tanto las primeras como los segundos sólo ayudan al factor humano en la industria, debido a que en ésta el sentido común humano no puede ser sustituido.

No hace muchos años, algunos administradores trataban a la mano de obra prácticamente en la misma forma en que manejaban cualquier material; no se la tomaba con consideración especial. En la actualidad, estos métodos ya. no son en general efectivos para obtener personal que rinda el máximo, y han debido ser cambiados completamente. Este cambio no se realizó debido a alguna razón sentimental, sino a que el viejo método no era eficaz y no rendía los resultados deseados, haciendo, por lo tanto, necesario un cambio para ob-tener una solución práctica 'adecuada.
El problema de las relaciones con el personal siempre se ha hecho presente en la industria. Siempre ha habido empleadores extremadamente considerados con el personal que trabaja para ellos -casi paternales, tanto en sus actitudes como en sus ideas-; por otro lado, ha habido también siempre empleadores que han actuado en forma opuesta, es decir, sin ninguna clase de consideración para con sus empleados.

Cuando la industria era joven y prevalecían las fábricas pequeñas, el empleador podía llegar a conocer mejor a sus empleados, llamándolos a menudo por sus nombres, como así también conociendo a sus familias y los problemas de éstas, y tomando un activo y efectivo interés por ellos. A medida que la industria creció, esta intimidad entre empleador y empleado ya no fué posible, cosa que ocurría muy especialmente cuando muchas compañías eran transferidas a administraciones lejanas. Los gerentes locales de las grandes compañías se ocupaban a menudo muy poco de sus empleados; cumplían órdenes emanadas de administraciones centrales ubicadas a cientos de millas y de personas que no habían tenido contacto personal alguno con la fábrica. En estas compañías, esas íntimas relaciones entre empleado y empleador se perdían; el empleado era poco más que un nombre y un número en la planilla de pagos, sin que nadie tuviera algún interés particular en él. Sin nadie que se inte-resase por él ni que lo protegiera de tácticas desconsideradas por parte del empleador, se encaminó hacia varios movimientos que le proveían un cierto grado de seguridad. Éste ha sido el origen y motivo de la formación de movimientos obreros.

En Norteamérica, durante el período de la primera guerra mundial, se hizo mucho hincapié alrededor de los problemas y costos de la renovación de la mano de obra. El costo de la renovación de la mano de obra se obtenía dividiendo el término medio de la cantidad de empleados por la cantidad de vacantes evitables durante un período de tiempo dado.

La cantidad de vacantes se usa debido al deseo de considerar sólo los cambios de personal que hubieran podido ser evitados. Cuando varias compañías compulsaron cantidades sobre renovación de mano de obra, quedaron asombradas de su magnitud. Las magnitudes del 500 por ciento y más resultaban frecuentes en la renovación de mano de obra. Esto significaba que en una compañía donde este índice era del 500 por ciento y empleaba un equipo de mil hombres, se debía anotar en realidad a 5.000 en su planilla de pagos. Magnus Alexander, de la General Electric, hizo mucho en pro del estudio de la renovación de mano de obra entre los fabricantes, y divulgó la enormidad de esta cantidad en muchas compañías, haciendo análisis detallados de sus costos. Estos análisis de costos incluían los originados en buscar al obrero, inscribirlo en la planilla de pagos, enseñarle, el deterioro de equipos, desperdicio de material, etc., que podrían haber sido evitados si el obrero hubiese seguido en la planilla de pagos.

Este análisis de costos dio origen a un estudio de por qué los empleados abandonaban una compañía, el cual demostró que la selección y ubicación inadecuadas marcaban un alto índice en la lista. En consecuencia, para remediarlo y . reducir las pérdidas así originadas, muchas compañías establecieron departamentos de personal.

Los departamentos de personal actuaban haciendo un estudio de los trabajos, para determinar qué conocimientos y qué experiencia eran necesarios para una tarea determinada. Así se pre-pararon especificaciones de trabajo. También se efectuó un estudio sobre las razones personales, sistemas de compañías, etc., que obligaban a parte del personal a abandonarlas, a fin de determinar si esos motivos se podían hacer desaparecer. Se estableció que los hombres que abandonasen la compañía, al retirarse deberían pasar por el depar-tamento de personal para ser entrevistados y tratar así de establecer, de ser posible, la causa de su retiro. Se restringía el derecho que asistía a los capataces para despedir a un individuo, en forma tal que sólo lo pudiesen separar de su sección y transferirlo a otra si después de una entrevista con el gerente de personal, éste lo justificaba. El departamento de personal trabaja siempre en relación con el capataz. El gerente de personal es el consejero de la compañía en todo lo atingente a la dirección del personal, y deberá trabajar en íntimo contacto con la línea central de organización y asegurarse su apoyo, debido a que, al hacerla así, se encontrará en mejores condiciones para llenar su objetivo.

No ha pasado mucho tiempo desde que el gerente de personal vió la conveniencia de hacer experiencias que le ayudasen a determinar en una forma más positiva si el solicitante de empleo era deseable y si poseía la experiencia y habilidad necesarias. Muchas pruebas psicológicas se han establecido y perfeccionado para determinar cualidades específicas. Por ejemplo, éstas se usan ahora para seleccionar personal, efectuando pruebas de inteligencia, de aptitud mecánica, de artesanía y de personalidad. La' ventaja principal de estas pruebas es la de que permiten suministrar al empleador una información adicional referente al solicitante y ayudarlo a hacer la selección.

Como la mayoría de las vacantes de una fábrica se producen por ineptitud física, muchos departamentos de personal cuentan con servicios médicos. Se harán exámenes médicos de todos los solicitantes de empleo para asegurarse de que están libres de enfermedades contagiosas o infecciosas; que no tienen hernias, que pueden ser causa de que se obligue a la compañía a pagar una compensación al obrero, y por último, de que el solicitante está en condiciones de efectuar el trabajo físico requerido en la tarea.

No debe esperarse que, como resultado de estos exámenes médicos, sólo se empleen hombres física. mente perfectos; éste sería un sistema contraproducente para la compañía y también para la localidad. Si un hombre puede realizar su trabajo y si su presencia en la fábrica no perjudica a nadie, deberá ser empleado, aunque tenga algún defecto.