El presupuesto variable

En contraste, el presupuesto variable se reajusta constantemente de acuerdo con las variaciones de volumen y de costo. Al preparar presupuestos variables, los costos se dividen en costos fijos Y costos variables. Costos fijos son aquellos que no varían con el volumen del negocio, y variables aquellos que varían en razón directa a dicho volumen. Por ejemplo, el alquiler, intereses de préstamos y seguros son gastos fijos, que no se ven afectados en general por el volumen. El dueño del edificio no se preocupa por el volumen y exige su alquiler. Los costos directos de mano de obra y materiales son variables, y varían directamente con el volumen. Por ejemplo, si un obrero recibe un dólar por unidad por una operación determinada, recibirá dos dólares por dos unidades, cinco dólares por cinco unidades, etc. Estos costos pueden ser trazados en un gráfico que indique su cantidad de acuerdo con cada volumen, y su influencia sobre la probabilidad de ganancias del negocio.

Si el eje horizontal representa el va. lumen, en porcentaje de capacidad, y el eje vertical representa el dinero, una línea que represente los costos fijos del negocio, podrá trazarse paralelamente al eje horizontal, dado que los costos fijos son una cantidad absoluta y no varían con el volumen. Los costos variables, como su nombre lo indica, varían con el volumen. Una línea de costos que represente a éstos, podrá dibujarse en un ángulo cuyo vértice esté en la línea del costo fijo, y representará, por lo tanto -por ser una acumulación de costos fijos y variables- los costos totales del negocio en cualquier volumen dado. Los ingresos por las ventas son el producto del volumen de unidades por el precio, y por lo tanto, demostrarán en cualquier punto del gráfico la cantidad de ingresos por ventas a ese volumen dado. El lugar en que la línea de ingresos por las ventas se cruza con la línea del costo total, se llama generalmente "línea de balance" o "punto de cruce". En este punto no hay ganancias ni hay pérdidas, debido a que los gastos igualan a los ingresos. Cualquier punto hacia la izquierda del punto de equilibrio indicará que se está incurriendo en pérdidas, las cuales serán la diferencia entre el costo total y los ingresos por las ventas; en cualquier volumen hacia la derecha habrá una ganancia, representada por la diferencia entre el ingreso por ventas y el costo total.

Con una gráfica como ésta, los costos e ingresos pueden ser rápidamente obtenidos para cualquier volumen dado. En efecto, el gráfico es una serie de presupuestos para todos los volúmenes. Si las ventas fueran el 75 %' las cantidades correspondientes a los diversos artículos presupuestados podrán ser tomadas directamente del gráfico, y ser comparadas con el rendimiento actual a ese volumen.

Para que un presupuesto tenga valor no debe ser meramente una serie de esperanzas de que se habrá de obtener un cierto volumen, sino que este volumen deberá ser posible de obtener mediante un esfuerzo razonable. En la misma forma, las cantidades correspondientes a los costos deben tomarse como base después de un cuidadoso estudio, y no ser solamente deseos; ellas también deberán obtenerse. Si las cantidades corres-pondientes a un presupuesto se pueden lograr aun con cierto esfuerzo, el efecto psicológico sobre el trabajador será el de un aliciente; si las cantidades no son obtenibles o si el personal cree que no lo son, darán por resultado el descorazonamiento y la falta de interés.
Para obtener buenos resultados en la preparación de un presupuesto, el personal superior deberá mostrarse interesado en éste y dedicar esfuerzos y  tiempo a revisar el rendimiento vigente, El personal de una organización sigue el ejemplo de sus capataces y gerentes; si éstos no están interesados, ¿por qué lo habrán de estar ellos?

En la administración de un presupuesto, el jefe máximo deberá hacer uso de sentido común y de sentido de dirección al tratar estos asuntos con los jefes de departamentos que tienen variaciones, ya sean favorables, ya desfavorables. Se deberá hacer siempre una distinción entre los asuntos que están bajo el control del jefe departamental y los que frecuentemente le son achacados, pero sobre los cuales él no tiene control. Por ejemplo, la cantidad de dinero que la contaduría asigna a su departamento para personal puede frecuentemente ser incluida entre ellos. A los jefes sólo se les podrá hacer responsables por aquellos asuntos del presupuesto que ellos puedan controlar y no por los que no están bajo su control.
El uso apropiado de un presupuesto garantiza muchas economías a una compañía. Por medio de él, se podrán planificar sus actividades, las cuales coordinará y controlará. A través de los niveles establecidos para los distintos departamentos, asegurará muchos ahorros en los gastos.