You are hereManual para la organización de empresas

Manual para la organización de empresas


En una empresa uno de los problemas más interesantes, como así también más importantes, es el de la formación de una organización efectiva, y el uso de su rendimiento en obtener el objetivo para el cual fué organizado el negocio. El problema de la organización es amplio, y ocurre siempre que dos o más personas se encuentran comprometidas en la realización de una tarea; puede aplicarse tanto a los negocios como a las cooperativas, hospitales, instituciones educativas, iglesias, es decir, tanto a instituciones que produzcan ganancias como a las de caridad o a las actividades gubernamentales.

Una organización bien desarrollada da por resultado una operación efectiva y una ordenación feliz. Una vez que los objetivos de un negocio, como así también el de sus sistemas clásicos, han sido determinados, es necesario proveer el personal que los pueda desarrollar. Muchas personas en un establecimiento o en una oficina sin deberes ni funciones particulares, difícilmente podrían asegurar el correcto rendimiento del trabajo ni la consecución de los objetivos. A cada uno se le deberá dar una responsabilidad específica, es decir, la autoridad que le permita ordenar que una tarea se efectúe dentro de la organización en forma tal que sus actividades sean adecuadamente coordinadas.

Una de las primeras cosas, por lo tanto, es determinar qué tarea se ha de llevar a cabo; cómo las actividades en particular estarán divididas y subdivididas para asegurar las ventajas de la división de tarea; qué relaciones tendrá la gente dentro de la organización, en lo que se refiere a su autoridad y responsabilidad, y cómo habrán de coordinarse las actividades de la organización para evitar que, tanto el personal como los departamentos, trabajen en propósitos opuestos.

Una compañía organizada para la fabricación de zapatos deberá tomar decisiones tales como la de la escala de la operación en que va a trabajar, si fabricará zapatos para hombre o para mujer, si se incluirá algún estilo o un tipo de trabajo especial, si la compañía venderá directamente a los consumidores, a través de sus propios locales, o si venderá a subcontratistas o mayoristas, etc. Todas estas decisiones en conjunto afectarán el trabajo a realizar. Una vez que ha sido determinado, el trabajo que se realice afectará a los departamentos existentes. Por ejemplo, si se ha de fabricar una línea de un estilo especial, habrá que organizar un departamento responsable, que se dedique al desarrollo de estilos, o sea, un departamento de diseños o de estilos.
  
Una vez que se ha determinado el trabajo que realizar, la cuestión siguiente que será necesario resolver es la de hasta qué punto puede ser económicamente dividida cada tarea, para obtener las ventajas de su división. Por ejemplo, ¿el gerente de ventas habrá de efectuar la parte de propaganda por sí mismo, o convendrá que tome a un experto que lleve a cabo esta función? A medida que un negocio se va agrandando, su responsabilidad será tal, que no tendrá ni tiempo ni habilidad para efectuar por sí mismo todo el trabajo de ventas, y al emplear quien le ayude, deberá decidir hasta qué punto él dividirá su trabajo y delegará responsabilidad en otros. Al hacer esto, podrá emplear especialistas de varias ramas de su trabajo y en esa forma comenzar a obtener las ventajas de la división de la tarea. Debido a que tampoco en la organización de un negocio podrá el gerente general estar en condiciones de llevar a cabo toda la tarea por sí mismo, deberá emplear ayudantes. Estos ayudantes, a su vez, necesitarán emplear a otros, y así sucesivamente. Esto forzará al gerente general a tomar decisiones respecto a la base que él usará al dividir el negocio en departamentos. Generalmente se usan cuatro bases, es decir:

1 Producto.

2 Proceso.

3 Zonas.

4 Función.