División en departamentos

strict warning: Only variables should be passed by reference in /home/wwwcun/organizacionempresas.com/modules/book/book.module on line 560.

En el caso de una división en departamentos basada en productos, todas las actividades relativas a la fabricación o venta de un producto serán asignadas a un departamento del negocio. Por ejemplo, la base de la organización de ventas de la General Electric Company es una de éstas. Tiene un departamento de aparatos y de lámparas de radio televisión y electrónicas, de aparatos para el hogar, etc. Estos departamentos efectúan sus propios diseños, producción y ventas.

En la división de departamentos basada en el proceso, todos los de un tipo se colocan en un mismo departamento. Por ejemplo, si en un taller todos los tornos son agrupados en un departamento de tornos, todas las fresadoras en un departamento de fresadoras y todas las estampadoras en un departamento de estampadoras, la base de su organización es la del proceso.

Cuando actividades tales como las ventas se dividen en zonas, llamamos a este tipo división regional o por zonas. Por ejemplo, si el trabajo del gerente general de ventas está dividido en dos partes, es decir, en el de un gerente de ventas del Este y de un gerente de ventas del Oeste, la base de este caso es de división por zona, o regional.

Cuando las actividades se dividen de acuerdo con la naturaleza de la actividad misma, tal como compras, control de producción o inspección, la base para la división departamental es funcional.

La división en departamentos dentro de un negocio, no sólo es importante desde el punto de vista de la organización; también lo es la naturaleza de las relaciones entre sus autoridades. La autoridad de una persona dentro de una organización podrá involucrar:

 

1 Relaciones ejecutivas.
2 Relaciones funcionales.
3 Relaciones de personal.

La relación ejecutiva involucra el derecho de dar órdenes y exigir cumplimiento. De acuerdo con ella, las órdenes y el grado de autoridad descienden en orden jerárquico desde la cabeza de la organización hasta el operario. Lo ejecutivo implica una responsabilidad activa en la producción. La relación de un empleado con su "patrón" es una relación ejecutiva. Ella señala fuerte y definitivamente las líneas de autoridad dentro de una organización. Su debilidad en el pasado fué motivo de que se asignara demasiado trabajo al capataz.

Fredrick W. Taylor señaló a fines del siglo XIX, en un estudio sobre el trabajo del capataz, que la tarea de éste era demasiado grande. Estaba totalmente a cargo de su taller, era el responsable de seleccionar, emplear y despedir personal, fijaba salarios, era el responsable de la calidad del producto, debía anotar las horas trabajadas, autorizar aumentos de salarios, indicar las vías de producción y sus plazos, despachar y controlar el trabajo, y además era el responsable del adiestramiento del personal y del mantenimiento de sus máquinas. Tenía tanto que hacer que cuando llegaba al taller llevaba a cabo las tareas más urgentes y no tenía tiempo para las restantes, hasta que éstas, a su vez, también se convertían en urgentes. Taylor notó que muchos talleres mecánicos recién establecidos fracasaban, y dedujo de esta manera que tales fracasos se debían a la falta de buenos capataces. En su análisis de las cualidades requeridas para ser un buen capataz, Taylor llegó a la conclusión de que si hubiese alguien que poseyera todas esas cualidades, sería un gerente general y no un capataz.

Propició así la división del trabajo de los capataces en cierto número de funciones, cada una de las cuales fuera realizada por un capataz "funcional", cuyas actividades estuvieran tan limitadas, que fuese relativamente fácil encontrar hombres que poseyeran los requisitos adecuados. Adjudicó al taller cuatro capataces "funcionales", es decir, el capataz de cuadrilla, el capataz de trabajo, el capataz de reparaciones y el inspector. Los operarios no debían ya informar a un solo jefe, sino a 8 jefes: cuatro en el taller y cuatro en la oficina. Si bien este arreglo hizo posible la obtención más fácil de capataces "funcionales", no se generalizó su uso, debido a que los operarios preferían trabajar para un jefe solo y no para ocho, a pesar de que las funciones de éstos estaban claramente definidas y no se superponían. Éste fue el principio de los capataces "funcionales" en los talleres y probablemente también del establecimiento de departamentos "funcionales".

En la organización moderna el departamento "funcional" tiene el control sobre una función tal como inspección, pero no sobre la ejecución de esa función. El jefe del departamento "funcional" tiene el control sobre los métodos, los cuales, sin embargo, serán realizados por el capataz.

El jefe de un negocio no puede ser un especialista en cada fase del mismo. Hay muchas situaciones en las cuales son de mucho valor los consejos y sugestiones de los especialistas. Aquellos departamentos cuya responsabilidad sea aconsejar y sugerir a su superior, pero sin tener control ni autoridad para exigir la adopción de un consejo determinado, se conocen como departamentos consultivos. Un ayudante del gerente general que no tiene asignadas funciones rutinarias conectadas con la producción de artículos, pero al cual se le han asignado problemas especiales, es un empleado de éstos. Él aconseja y ayuda, pero no tiene el poder de hacer que sus consejos sean seguidos. Un empleado ejecutivo, cuando actúa como miembro de un comité asesor, también lo hace en esa condición; el jefe de un departamento consultivo actúa ejecutivamente en su relación con los hombres de su departamento, pues tiene el derecho de emitir órdenes y exigirles cumplimiento. En su condición de empleado del comité asesor y al informar al gerente general, sólo aconseja.